Mulheres crescem no alto escalão com políticas de igualdade de gênero

Pressionadas a adotar políticas mais alinhadas ao ESG (sigla em inglês para os princípios ambiental, social e de governança), as empresas têm buscado criar agendas efetivas de diversidade, equidade e inclusão, tanto no quadro geral quanto na liderança. De acordo com a pesquisa Women in Business, realizada anualmente pela Grant Thornton, o total de mulheres em cargos executivos ao redor do mundo foi de 29% em 2020. O Brasil superou a média global, com mulheres em 34% dos cargos de liderança.

Apesar de o volume ainda não ser o ideal levando-se em conta que mais que a metade da população é formada por mulheres no Brasil (52%), profissionais que já conquistaram esses espaços enxergam o panorama com otimismo e apontam caminhos. Para Sandra Barquilha, diretora de RH da 3M do Brasil e líder de inclusão na América Latina, a mudança veio ao longo dos anos, com a implementação de políticas de equidade de gênero que lançaram um olhar tanto para o indivíduo quanto para o todo. “Essa mudança se deve, em parte, ao fato de a 3M não ter uma estratégia de métricas locais, mas globais.”

O Women’s Leadership Forum (WLF), implantado em 2014 no Brasil com o intuito de acelerar o desenvolvimento das mulheres na 3M, trouxe resultados visíveis. Se antes apenas 6% da liderança local era composta por mulheres, hoje o número saltou para 40%. E outros níveis acompanharam o movimento. As mulheres foram de 12% a 35% nas posições sênior, de 19% a 35% no laboratório e de 12% a 31% na gerência.

“Temos a meta de dobrar o pipeline não só de mulheres, mas de todas as diversidades em posições de liderança, até 2025”, afirma Sandra.

Uma iniciativa que potencializou o processo no WLF foi a estruturação do comitê de diversidade e inclusão em 2019, formando 4 grupos de afinidade com foco em educação, sensibilização, engajamento e contribuições nas políticas internas. O de liderança feminina é um deles. “Começamos com mulheres que já eram líderes, discutindo o que seria benéfico para alavancar as carreiras das mais novas”, conta a gerente de inovação para a América Latina, Renata Decourt.

Ela fala que hoje participam do grupo em torno de 60 mulheres, todas voluntárias. As atividades se apoiam nos pilares cultura, individualidade e oportunidade, onde entram programas de mentoria com pessoas da alta gestão.

“É uma forma de realmente crescer mais no individual e no empoderamento”, observa Renata, para quem as primeiras mulheres se espelhavam muito no estilo de liderança masculino, mas hoje buscam manter a sua essência.

“A coragem joga muito a favor dessas conquistas”, completa Sandra Barquilha. “Historicamente, criamos a coragem de quebrar muitos tabus e paradigmas que nos impuseram.”

Ações imediatas, futuro de equidade

Empresa da Lenovo, a Motorola também começou a colher os frutos dos programas de equidade de gênero e diversidade que o grupo estabeleceu globalmente. A meta do relatório anual de D&I (diversidade e inclusão) de 2018 era atingir 20% de representatividade feminina em cargos de liderança das empresas do grupo em todo o mundo. Os resultados, em 2020, chegaram a 21%.

“Investir em diversidade está diretamente relacionado à sustentabilidade dos negócios, já que times diversos enriquecem as estratégias da companhia e nos fazem crescer”, observa Renata Altenfelder, diretora executiva global de marketing da Motorola. “A mudança não acontecerá do dia para noite, ainda temos muito o que fazer neste sentido.”

Para Viviane Mansi, diretora de comunicação e sustentabilidade da Toyota do Brasil e presidente da Fundação Toyota, a entrada dela na companhia, em 2018, esteve diretamente ligada à ideia de trazer uma diversidade cognitiva. “É uma empresa que cresceu muito rápido e onde as pessoas entram jovens e fazem carreira”, analisa. O fato de tudo já funcionar bem, segundo ela, tornava mais difícil colocar a pauta da diversidade na mesa.

Mas a empresa queria aprender. “Me falaram que não sabiam se ia ser fácil ou difícil, mas que queriam entender como se tornar mais diversos”, ela lembra. E Mansi colocou a mão na massa. Foi criada uma carteira de ações para ver as mudanças acontecerem no futuro. “Os números não mexem tão rápido, mas é imprescindível trabalhar na educação com ações afirmativas agora, senão demora cem anos para acontecer”, defende.

Hoje a Toyota tem equiparação de salários no mundo todo, grupos de afinidade para melhorar o processo de escuta da empresa com relação ao que deve ser feito para aumentar a diversidade, cotas e programas de mentoria, entre outros. A comunicação, que trança as relações no dia a dia de qualquer empresa, também ganhou um cuidado especial no aspecto de gênero.

“Falamos em pessoas em vez de funcionários, em gestão e liderança no lugar de gestores”, exemplifica a executiva. “É sutil, mas é relevante. No contexto atual, precisamos fazer tudo que é possível, reconhecer nossas fragilidades e corrigir.”

Em termos práticos, os resultados já começam a aparecer. Mansi contratou 120 mulheres em 2020 e ela mesma foi convidada, há pouco mais de uma semana, a fazer parte do conselho da companhia. Ela explica que a nova posição tem muito a ver com a preocupação da Toyota em ter lideranças locais para discutir as grandes questões da companhia.

“Já está mais do que provado que a diversidade transforma e melhora as decisões”, reflete. “Não é só ‘a Viviane’ que quebra barreiras, mas quem é diferente, seja como for.”

‘Herdeira’ em empresa familiar

O tema da equidade de gênero surgiu cedo na vida de Renata Spallicci, vice-presidente executiva da farmacêutica Apsen. “Eu assumi a parte financeira ainda nova e lembro de chegar na mesa de negociação com executivos de grandes empresas e perceber um desapontamento ou ouvir que só tratariam com ‘a diretoria’”, conta.

Terceira geração da família no comando da empresa, depois do pai e dos avós, ela diz que a representatividade feminina é grande desde a fundação. “Meu avô era médico e ficou à frente dos negócios por um tempo, mas depois migrou para a produção e minha avó assumiu a gestão”, revela a executiva.

Segundo ela, os traços da liderança feminina ficaram impressos desde então. “Minha avó era toda pequenina, mas uma mulher extremamente forte e que sempre colocou o humano em primeiro lugar”, diz Spallicci. “Depois dela, meu pai assumiu a presidência e se tornou minha grande referência como líder humano, para quem as pessoas estão no centro da gestão.”

Quando assumiu a vice-presidência executiva, ela foi a responsável por apoiar o movimento de entrada das mulheres nos cargos mais altos – atualmente com 20% de mulheres, entre diretoria e vice-presidência -, mas também por implementar políticas de diversidade e inclusão que vão de raça e etnia a faixas etárias. “Fui desafiada pelos outros VPs a olhar a diversidade como um todo porque, até então, estava no meu lugar de fala.”

O esforço para equilibrar as oportunidades, segundo Spallicci, começa na porta de entrada, com a capacitação do RH para entender os princípios de diversidade, equidade e inclusão, tanto social e historicamente quanto estrategicamente.

“Tem também o treinamento intenso das lideranças, que são o segundo filtro depois do RH, sempre baseado nos pilares de respeito e não-discriminação”, ela fala. “No começo, os gestores ficaram com medo de expor os próprios vieses, então trouxemos pessoas de seus lugares de fala para compartilhar e personificar histórias. Foi uma forma de tocar o coração através da conscientização.”

Primeiros passos

Segundo Paula Tavares, advogada sênior e especialista em gênero do Banco Mundial, o primeiro passo das empresas deve ser traçar metas de equidade de gênero a alcançar na alta liderança – e monitorar para realmente ter resultado.

Ela diz que, ao mesmo tempo em que há vieses culturais e históricos que associam as mulheres a papéis mais administrativos e de nível médio ou à indisponibilidade de assumir cargos mais altos por causa dos filhos, outros vieses partem das próprias mulheres.

“Elas muitas vezes não têm a ambição de se colocar nessas posições porque se sentem menos qualificadas e competitivas, com menor nível de confiança, aquilo que se chama de síndrome do impostor”, afirma a especialista.

É necessário redefinir a trajetória das mulheres rumo à liderança, capacitando-as profissional e pessoalmente para avançar e flexibilizando horários para que a vida familiar não represente um obstáculo à carreira, de acordo com Tavares. Os programas de cotas também são bem-vindos. “Mas sempre trabalhando outras iniciativas de conscientização porque é uma combinação de fatores”, lembra.

QUEM MAIS DÁ O EXEMPLO

Crowe no Brasil

Mulheres na diretoria: 25%

Mulheres na gerência: 50%

Bayer no Brasil

Mulheres na alta liderança: 50%

Mulheres na liderança como um todo: 37%

MRV

Mulheres no conselho: 25% (2 de 8)

Mulheres em cargos de alta liderança: 21,94%

Vivo

Mulheres no conselho: 25% (3 de 12)

Mulheres em cargos de alta liderança: 25%

BASF

Mulheres no comitê de administração: quase 50% (3 de 7)